第26章 再造流程，助力运营(5)

的角度，还是留给消费者来进行决策。比如说我们没有收银台，至少留给消费者比较好的体验是什么呢？顾客看中了这件商品，直接微信支付，不用任何收银台就完成了交易，就可以拿走货，也可以选择寄回家，这对消费者来说是非常便利的。”李炎说。

    2.“消失”的柜台

    这是最重要的一点，上品折扣将进行全国统一销售，所有的仓库即柜台，所有的柜台即仓库。对于消费者来讲，不会再遇到缺货——除非上品没有这件商品，也不会再顾忌线上、线下。

    3.“日不落”上品

    当然，上品折扣要打造的除了“没有柜台”，还有“没有关门”的概念——日不落公司：上品折扣想尽办法要从一家线下实体店转身为一家24小时营业的线上线下7×24小时的全营业公司，又极力地让自己从一家等待消费者访问的电商网站，成为能够把商品直接推送到每个顾客手机上的微信公众帐号。

    4.从农业经济跨入信息经济——“消失”的天花板

    是微信的思维模式，让上品折扣不再像传统百货业和大卖场那样，按照面积向外出租场地赚钱。

    以前的百货业，那是典型的传统房地产“卖场模式”，由卖场方，例如国美、苏宁，去租下一个大卖场，然后按面积把场地租给厂商，作为卖场方的天花板就受制于两个因素：卖场的面积和单位面积厂商能承受的价格极限。

    卖场不能无限扩大，扩大了厂家引入太多竞争太过激烈就会大家都亏钱。而单位面积的租金也不能无限上涨，厂家单店利润若被租金吃掉就会撤柜。家电厂商的连锁卖场曾经有几年叱咤风云，但后来海尔、格力都是受不了无尽的成本上涨而选择自建渠道专卖店。

    房地产模式下，卖场要算的核心指标是“单位面积”能带来多少收入。卖场的经营者有的为了增加收入，会开动脑筋开发各种匪夷所思的挣钱门道，想尽一切办法压榨供应商。例如延迟付款、打价格战要厂家支持等等，还有的家电连锁门店里，就连卖场厕所门上的位置，都当成广告位卖给厂家们……商场的导购都由厂家派遣，还要给卖场平台方交“店员管理费”，甚至某家电卖场的连锁店里的促销员连喝水都要自己买“水票”。

    但是在目前上品折扣的高管眼中，他们关注的不再是单位面积的租金，而是单位面积的货品周转率，其核心，就是快速地卖货。

    5.从销售到顾问——“消失”的销售代表

    是的，按照以用户为单位的玩法，打通线上、线下。或许上品折扣店的卖场，将成为一个展示店。而店员呢？将会有一批自己的客户，店员要在客户身上持续地挖掘潜力。举个例子，以前上品折扣的促销员不知道谁买走了自己的上衣，现在用微信一扫，就知道这件上衣卖给了代号为“001”的客户，过两天店里来了新牛仔裤，特别配这个上衣，就可以推荐给这个顾客，再过两天，又到了双鞋，也可以推荐给这个客户，还能推啥？包包、袜子、帽子……过了半年，换季了，可以再推荐冬装……或许这也是最大的改变之一：未来上品折扣的导购将不再只是一个普通销售，而是成为顾客的形象设计师。她会成为你的购物顾问，你可以告诉她你要什么，她也可以主动告诉你，你需要什么，现在店里有什么货，或许跟你以前买的裙子很搭配……这些导购员将开始形成自己的顾客粉丝团，随着日积月累，他们将不会再因为薪水不增长而离职，因为当累积的客户越来越多时，他们的业务量将可能是呈几何级增长的数值。

    与此同时，这些销售代表还充当了客服。现在上品折扣大约8000个导购，10家门店光耐克的导购就有70多位。上品折扣对他们进行培训和考核。

    6.“消失”的报表

    走进上品折扣下沙店，一个直观的感受就是每个店员手里都有一个PAD，这个PAD是允许店员晚上带回家的——或许有人认为这是员工占了上品折扣的便宜，但事实上，就在员工可以享受这个PAD的同时，他也变成了24小时上班。

    当然，李炎看重的并不是这点员工工作时间的延长——他更关心的是自己将可以空前地提高对整个上品折扣的“掌控能力”。他不需要等到每天店门关上后去查看一天的报表，或者是一周、一个月的报表，而是随时可以检索，看导购们提交的订单，看采购部门提交补货订单，以及哪些库存必须马上优化……“我每天、每个月都在施行货品调整，可能用不了三个月左右就能把商品调整到周边顾客最适合的程度，快速适应。”沈慧峰说，当上品知道了这个用户过往的消费数据，什么身材，喜欢什么颜色，就可以在这个客户身上挖掘出更高的消费潜力。而重复消费是没有天花板的。

    此外，对于上品折扣来讲，未来的库存将是一个数字上的库存。不用管这个型号的裤子在哪个卖场或仓库，只要消费者想要，有的就提袋走，没有的就从其他的仓库快递过去——这就是电子商务。当然，如果消费者需要，甚至还可以提前调货——这也就是说，接入微信这种模式后，现在的上品折扣转变成了全渠道的零售，不再是单纯的线下百货业。

    7.“老员工”涅槃——全渠道对百货公司内部架构的再造

    以全渠道的思维来运营，是目前上品折扣从上到下最大的挑战。因为在互联网上有的商家可以靠爆款成功，但是实体门店不可能靠一些爆款来成就这家店——互联网是数据化的，但是百货业的传统是经验化的；互联网高端点的东西卖得还是非常的少，还是中低端的东西卖得比较好，而百货商店中价格稍贵的产品也有市场。

    以前的上品折扣，无法得知客人的兴趣点。而现在，上品折扣试图让那些无法捕捉的信息不再从眼皮底下溜走——通过数字化的解决方案，上品折扣从顾客进店的那一秒开始，会跟踪了解顾客在店中走了什么路线，光顾了哪些区域，诉求是什么。

    伴随着业务模式巨变的，是发生在上品折扣内部翻天覆地的变化，它影响到了上品的组织架构，乃至每个人的走与留。

    “采购的整体进价或者营销产品，线上线下做法肯定完全不同。实体店的市场部，做广告牌、发海报、打地铁广告——方式可能就是打折。而到了互联网上就完全不同，思维完全不同。我们现在做的是怎么维护全渠道的会员，甚至所有的活动都是围绕全渠道设计的。”沈慧峰说。

    而在上品折扣探究全渠道的过程中，其内部组织架构也经历了一场变革的阵痛——在那两三年中，由于激烈的内部改革，走了很多员工。

    负责上品折扣线上的员工和负责线下业务的员工都觉得自己很重要，且相互不理解。另外就是业务技术能力角度上的选择，例如市场部，是找个线下的人做市场部主任还是找线上的人做市场部主任，永远都很纠结。